Najdi:
KOPA
Celovite informacijske rešitve na enem mestu
sobota, 17.3.2012

Uspešno sodelovanje med različnimi generacijami kot kazalnik uspešnosti podjetja

Zaradi stalnega zniževanja rodnosti in podaljševanja življenjske dobe v zadnjih desetletjih močno spreminja starostna sestava prebivalstva. Povečan delež starejšega prebivalstva povzroča številne spremembe in je vzrok za nove izzive, za katere je treba čim prej najti čim ustreznejše rešitve.

Demografski razvoj zahteva temeljite družbene spremembe na področju socialnega varstva, stanovanj in zaposlovanja in verjetno še kje. Poleg tega pa proces staranja prebivalstva postopoma močno vpliva tudi na običajne odnose med generacijami. Vedno številnejši so tisti, ki menijo, da morajo odgovore poiskati vse generacije skupaj in da morajo njihova prizadevanja in iskanja temeljiti na dialogu in medsebojnem sodelovanju.

Grafikon 1: Prebivalstvo po starostnih skupinah po letih (1950 – 2050) v Evropi

Vir:  IIASA, (5 maj 2010)

Grafikon 2: Starejše prebivalstvo (60 +) po v letih od 1950 – 2050 po svetu

Vir: UN (Population ageing and development, 2009)

Za prihodnost bo sodelovanje med generacijami izjemnega pomena, saj se bo delovna doba generacije »baby boom«, in generacije X vedno bolj podaljševala, s tem pa bo naraščala negotovost mladih. Zato je pomembno, da se poskušamo čim bolj vzajemno, enostavno in neboleče pripraviti na prihodnost. Probleme,ki jih zaznavamo ne prelagajmo na družbo, ampak se z njimi soočimo in spopadajmo sami. To so sedaj naše skupne ovire in vsi živimo v enakih okoliščinah in se soočamo z enakimi tveganji. Toda tveganja s katerimi se bomo v prihodnosti soočali mladi (Y), so našim staršem (X) tako rekoč nepoznana. Večina sprememb se je zgodila v relativno kratkem času s hitrim tehnološkim razvojem, razvojem informacijskih sistemov in spremenjenim načinom komunikacije oz. izmenjavo informacij. Nove tehnologije so skozi čas pripeljale do spremenjenega vedenja posameznikov in celotne družbe, kar se kaže v spremembah vrednot, načinu komunikacije in podobno.

Kot kažejo raziskave bo čas, ki prihaja namenjen boju za delitev težje dostopnih nematerialnih dobrin, ki se jih ne da izmeriti z denarjem, kot so odnosi med ljudmi, prijateljstva, prosti čas, ustvarjalnost in kreativnost, užitek in samorealizacija.

Katere so skupine generacijske raznolikosti na trgu delovne sile?

  • Generacija veteranov (1922 – 1943), cenijo moralo, družbene norme, tradicijo, trdo delo; mlajši jih vidijo kot zastarele, okorne, neprilagodljive in preveč konzervativne.
  • Generacija otrok blaginje oz. baby boomers (1944 – 1965), živeli so v velikih družinah, zato so znali sodelovati med sabo – so dobri v timskem delu. Pripisuje se jim tehnično neznanje, manjše sposobnosti za učenje in nenaklonjenost spremembam. Svojo tehnično neprilagodljivost nadomeščajo z dolgoletnimi delovnimi izkušnjami, ki so v primerjavi z generacijo Y njihova velika prednost. So zelo marljivi, zagnani in imajo radi stabilno delovno okolje. Spoštujejo avtoriteto.
  • Generacija X, (1966 – 1980), ne živi za delo tako kot generacija pred njo, temveč dela, da živi, torej veliko bolj ceni prosti čas, ter rekreacijo kot pa uspeh v karieri in napredovanja. Pripadniki te generacije so kreativni, odločni pri odpravljanju težav, prilagodljivi in se zlahka soočajo s spremembami. Težijo k hitremu razvoju in inovacijam. So tehnično dobro podkovani, saj so odraščali v času velikega tehnološkega razvoja. So zelo samostojni in samozavestni ljudje (ker so se njihovi starši posvečali službam, otroke pa puščali večinoma same).
  • Generacija Y, (1981 – 2001), v tej generaciji se je pojavil problem brezposelnosti, kljub višji izobraženosti, zaostreni ekološki problemi, informacijska revolucija. Mladih ne zanimata politika in idealizem, temveč visoko vrednotijo zasebnost in niso pripravljeni prevzemati tveganj. Pomembni so jim materialna in socialna varnost, kakovost vsakdanjega življenja, poklicno uveljavljanje in samorealizacija, prijateljstvo, zdravje, mir, družina ter osebna svoboda. Vse te pojave spremljajo neugodne izkušnje, ki za seboj prinašajo stiske in frustracije, neznane prejšnjim generacijam (povečana konkurenčnost na vseh področnih življenja, tveganja hitrih izgub in socialnih padcev). Posledica: povečana občutljivost in labilnost.

Kako vzpostaviti sodelovanje?

Najprej je potrebno razumevanje in upoštevanje drugačnih značilnosti teh dveh generacij (X in Y),  saj predstavljamo velik del delovne sile. To pomeni, da je potrebno poglobljeno razumevanje interesov, pričakovanj, načina delovanja in sposobnosti predstavnikov različnih generacij X in Y.

Za vzpostavitev razumevanja in sodelovanja med generacijami mlajših in starejših zaposlenih je pomembno:
  • Vzajemno spoštovanje (starejši – mlajši, mlajši - starejši). Da starejši zaposleni ne gledajo na nas mlajše kot nekakšno konkurenco oz. nekoga, ki bo dosedanje izkušnje in delo razvrednotil, ampak, da želimo pomagati starejšim ter nadaljevati delo v podjetju, ki bo boljše in še uspešnejše.
  • Stremenje k skupnim ciljem. Starejši zaposleni imajo ogromno izkušenj, mladi pa imamo znanje iz teorije in smo zagnani za delo. Če to dvoje konstruktivno združimo, bodo naši skupni cilji večja učinkovitost in uspešno podjetje.
  • Upoštevanje drugačnosti ljudi, izkušenj, mnenj, pogledov…Vsak človek ima svoje stališče in mnenje na podlagi izkušenj, ki jih je doživljal skozi življenje, tudi mi mladi. Potrebna bi bila večja strpnost in poslušnost med generacijami v izražanju svojstvenih pogledov na svet, prihodnost in uspešnost (zasebno in poslovno). Ni prav, da preden slišimo mnenje drugega ga takoj obsodimo, mogoče pa ima nekdo celo boljšo zamisel kot mi.
  • Ločevanje zasebnosti in poslovnega življenja znotraj podjetja
  • Prenos znanja starejše generacije na mlajše generacije, saj na ta način bogatimo podjetje in tudi svoje lastno znanje oz. kapital ostaja znotraj podjetja. Ko se bodo starejše generacije upokojevale, bomo s primernim prenosom znanja na mlajšo generacijo ohranili lastno znanje v podjetju. Posledično bo naš oz. naš intelektualni kapital ostal znotraj podjetja, konkurenti pa nas ne bodo mogli prehiteti oz. posnemati, vsaj na kratek rok ne.
  • Medsebojna pomoč. Potrebna je potrpežljivost in medsebojna pomoč. Tudi, če nam primanjkuje časa si z veseljem pomagamo, nikakor pa nam ne bi smelo biti to v breme ali celo škoda časa, saj lahko le s skupnimi močni dosežemo več in smo še boljši. Predvsem pa se mi zdi pomembno, da se zavedamo, da  posameznik nikoli ne bo vedel vsega in da nam lahko pri tem pomaga pa sodelavec (s svojim mnenjem, pogledi, delom…).
  • Prilagajanje in strpnost v timih (skupnih pisarnah), konstruktivno sodelovanje med generacijami (negacija mnenj in negativizem ne bi smel biti prisoten).
  • Druženje starejše in mlajše generacije tudi izven podjetja (razni izleti, praznovanja, ipd.)
  • Zavezanost med generacijami. Sprejemanje okoliščin v katerih delujemo in delamo in si ne otežujemo delovnega okolja z obtoževanji na katere nima vpliva nobena generacija.
  • Medsebojna prijaznost, pozitivnost, vzpodbujanje, uslužnost saj je to največji doprinos vsakemu posamezniku in celotnemu podjetju, tudi v kriznih časih.
Namen doseganja optimalnih rezultatov individualnega in skupinskega dela bo kot posledica učinkovitejši in uspešnejši za delovanje celotne organizacije in podjetja.

Kako uspešno voditi medgeneracijsko različnost?

Zaradi različnosti generacij, to je različnih vrednot, načina delovanja in sodelovanja ter predvsem pričakovanj na področju primernega stila vodenja ljudi, lahko prihaja do velikih nasprotovanj in težav v odnosih med vodji in sodelavci, ki prihajamo iz različnih generacij. Gonilo izboljšav pri sistemih vodenja ljudi bi zato morali prevzeti kadrovski strokovnjaki, ki bi oblikovali in uvajali sodobne kadrovske politike ter usposabljali vodje za takšne veščine vodenja,  ki upoštevajo omenjene razlike ter gradijo medsebojne odnose na premagovanju teh razlik. Skratka morali bi se pri vodenju različnih generacij zavedati omenjenih razlik, jih razumeti ter upoštevati pri oblikovanju in uvajanju različnih kadrovskih politik in praks, od iskanja in zaposlovanja pa do vodenja, nagrajevanja in motiviranja različnih generacij kadrov.

Vesna Česen, strokovna sodelavka na področju HRM, KOPA d.d.


02 88 39 700
Podpora uporabnikom
KOPA rešitev Portal za stranke (PZS)